産品主導增長（PLG）策略在(zài)SaaS領域備受關注，但許多企業在(zài)實際推行中卻效果不(bù)佳。本文從PLG的(de)背景出(chū)發，深入分析了(le／liǎo)中國(guó)SaaS企業在(zài)推行PLG策略時(shí)常見的(de)三大(dà)誤區，供大(dà)家參考。

兩年前，我在(zài)《SaaS企業如何判斷 PLG戰略是(shì)否适合自己？》一(yī / yì ／yí)文中詳細闡述了(le／liǎo)PLG策略的(de)優勢及适用場景。

最近收到(dào)不(bù)少讀者反饋：”我們公司也(yě)在(zài)推行PLG，爲(wéi / wèi)什麽效果總是(shì)不(bù)理想？”

通過與30多位從業者深度交流，我發現大(dà)家普遍在(zài)三個(gè)關鍵環節存在(zài)認知誤區。

我們先弄清楚PLG出(chū)現的(de)背景，PLG是(shì)以(yǐ)産品作爲(wéi / wèi)驅動銷售的(de)一(yī / yì ／yí)種客戶自發的(de)購買的(de)策略，該策略被稱爲(wéi / wèi)産品主導增長 (PLG)

它是(shì)利用産品本身作爲(wéi / wèi)客戶獲取和(hé / huò)留存、盈利和(hé / huò)擴張的(de)主要(yào / yāo)驅動力策略，但PLG從來(lái)都不(bù)僅是(shì)産品團隊的(de)事情，而(ér)是(shì)整個(gè)公司都需要(yào / yāo)爲(wéi / wèi)其提供支持。

SaaS企業在(zài)采用PLG策略時(shí)常犯的(de)幾個(gè)錯誤：

一(yī / yì ／yí)、中國(guó)SaaS企業三大(dà)典型誤區

誤區1：産品自嗨式創新

許多創業者認爲(wéi / wèi)：”隻要(yào / yāo)做出(chū)高價值、易操作的(de)産品，市場就(jiù)會自動買單”。

我從過往的(de)案例和(hé / huò)所接觸的(de)較多SaaS創業者來(lái)看，這(zhè)是(shì)非常極端的(de)想法。首先最難于(yú)把握的(de)便是(shì)“所謂高價值”這(zhè)要(yào / yāo)素，什麽樣的(de)産品才算高價值？他(tā)們口中的(de)高價值更多是(shì)自嗨，自己意淫出(chū)來(lái)的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)完美的(de)解決方案 。

這(zhè)種思維存在(zài)兩個(gè)緻命盲點：

價值判斷錯位：産品經理眼中的(de)”高價值”往往是(shì)僞需求。曾有個(gè)團隊耗時(shí)半年開發”智能合同解析”功能，結果客戶最需要(yào / yāo)的(de)隻是(shì)批量蓋章工具。體驗優化表面化：盲目照搬國(guó)外産品的(de)UI設計，卻忽視本土用戶操作慣性。就(jiù)像某團隊複刻Slack界面，結果國(guó)内用戶連消息通知欄都找不(bù)到(dào)

誤區2：忽視了(le／liǎo)SLG的(de)意義

把PLG當萬精油了(le／liǎo)，誤以(yǐ)爲(wéi / wèi)PLG與SLG（銷售驅動增長）水火不(bù)容，忽視了(le／liǎo)SLG（銷售驅動增長）的(de)價值，甚至出(chū)現裁撤銷售團隊的(de)極端案例。

正确的(de)做法應該是(shì)PLG+SLG雙螺旋模型組合使用。

PLG爲(wéi / wèi)啥在(zài)國(guó)外被推行的(de)好，而(ér)在(zài)國(guó)内卻不(bù)太行？其中一(yī / yì ／yí)個(gè)最根本原因是(shì)：決策鏈條差異，歐美企業采購常自下而(ér)上(shàng)發起，而(ér)國(guó)内80%的(de)B端采購需要(yào / yāo)穿透5層以(yǐ)上(shàng)決策鏈（某CRM廠商真實業務數據）

在(zài)中國(guó)TOB企業的(de)采購，通常決策路徑是(shì)從上(shàng)往下推行，整個(gè)決策的(de)路徑非常長，周期也(yě)長，這(zhè)就(jiù)導緻産品的(de)價值在(zài)早期很難被發現。

一(yī / yì ／yí)旦當免費試用團隊人(rén)數超20人(rén)，即可采用銷售團隊介入，這(zhè)樣轉換率會更高些。

誤區3：場景匹配錯位

适合PLG的(de)産品必須滿足三個(gè)基礎條件：

3分鍾上(shàng)手原則：像刷短視頻一(yī / yì ／yí)樣無需培訓就(jiù)能體驗核心價值（如石墨文檔的(de)協同編輯）。7天感知價值：用戶能在(zài)1周内到(dào)達”Aha時(shí)刻”（例如用Canva設計出(chū)第一(yī / yì ／yí)張海報）。業務鏈條簡單：複雜業務系統（如涉及多部門協作的(de)ERP）天然不(bù)适合純PLG路徑。

二、什麽情況下适應采用PLG？

能夠采用PLG的(de)産品必須要(yào / yāo)具備以(yǐ)下三個(gè)條件

1、産品的(de)功能交互使用簡單，普通用戶能夠快速上(shàng)手，并且站内支持快速演示和(hé / huò)操作引導。

如果産品難以(yǐ)使用，存在(zài)明顯的(de)錯誤，或者整個(gè)使用過程摩擦很多，系統運行緩慢。用戶毫不(bù)客氣的(de)邊吐槽邊離開你，所以(yǐ)請記住PLG策略就(jiù)是(shì)要(yào / yāo)保證用戶在(zài)使用的(de)過程中系統的(de)流暢、用戶體驗優秀，并且讓用戶感到(dào)愉快。

2、産品的(de)核心價值（即能夠讓用戶頓悟的(de)“啊哈”時(shí)刻）能夠短時(shí)間内被感知，被用戶采納。就(jiù)拿近期爆火的(de)DeepSeek一(yī / yì ／yí)樣，能夠讓用戶可以(yǐ)洞察到(dào)其推理思考的(de)整個(gè)過程，而(ér)且給出(chū)的(de)答案也(yě)較接近合理，這(zhè)種價值就(jiù)馬上(shàng)體現出(chū)來(lái)。當然對于(yú)長期不(bù)願思考的(de)問題的(de)朋友也(yě)是(shì)比較友好的(de)。

3、産品所承載的(de)業務場景和(hé / huò)業務鏈簡單。

比如，一(yī / yì ／yí)個(gè)大(dà)型的(de)ERP系統，聚合了(le／liǎo)上(shàng)下遊采購、銷售已經工廠等整個(gè)産業鏈的(de)業務協作場景，這(zhè)麽一(yī / yì ／yí)個(gè)大(dà)型的(de)産品系統，僅是(shì)用PLG策略絕對難以(yǐ)完成自主銷售成單的(de)。這(zhè)其中光是(shì)産品使用方就(jiù)涉及到(dào)較多的(de)企業部門角色，不(bù)是(shì)一(yī / yì ／yí)兩個(gè)人(rén)就(jiù)能夠完全确定下來(lái)的(de)。

我認爲(wéi / wèi)我們需要(yào / yāo)對PLG本質再認知：不(bù)是(shì)策略而(ér)是(shì)組織能力

PLG本質是(shì)組織能力的(de)升級，80%的(de)失敗源于(yú)組織層面的(de)三大(dà)斷層：

團隊基因沖突：銷售需要(yào / yāo)從”推銷者”轉型爲(wéi / wèi)”産品專家”，就(jiù)像要(yào / yāo)求獵豹學會爬樹（某知識庫産品要(yào / yāo)求銷售必須通過API接入認證）數據洞察缺失：PLG依賴用戶行爲(wéi / wèi)數據反哺産品叠代，但多數企業埋點體系停留在(zài)PV/UV層面，卻讀不(bù)懂用戶放棄注冊的(de)真實原因價值傳遞斷裂：從用戶激活（Activation）到(dào)擴張（Expansion）缺乏連貫的(de)「價值台階」設計。免費版到(dào)付費版出(chū)現體驗斷層（某項目管理工具因付費版操作步驟反而(ér)更複雜，導緻升級用戶流失率達75%）

三、最後的(de)話

PLG不(bù)是(shì)颠覆傳統銷售，而(ér)是(shì)重構價值傳遞鏈條。

在(zài)中國(guó)市場，成功的(de)PLG企業往往具備「産品化銷售能力」——把銷售方法論沉澱爲(wéi / wèi)産品功能，将客戶成功經驗轉化爲(wéi / wèi)自動化培育體系。

那些既能保持産品的(de)病毒式傳播基因，又能建立分層商業觸達體系的(de)企業，終将在(zài)PLG+SLG的(de)融合中赢得市場。

本文由人(rén)人(rén)都是(shì)産品經理作者【ToB SaaS大(dà)D】，微信公衆号：【ToB産品創新研習社】，原創/授權 發布于(yú)人(rén)人(rén)都是(shì)産品經理，未經許可，禁止轉載。

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